איך נוכל לעזור לכם לייצר שיתוף במידע וידע ולהניע חדשנות בארגון?

כאן בבלוג FBI- ניהול ידע וחדשנות תמצאו את כל מה שארגונים ועסקים צריכים כדי לתרגם את הידע והחכמה של מנהלים ועובדים לחדשנות מרגשת.

העולם השתנה. הכול נהיה חכם יותר, עסקי יותר, מדיד ומהיר יותר. לכולם יש ידע. כולם זקוקים לידע. מישהו צריך לחבר את הנקודות. לנהל את האופרציה, לחבר את הידע לחזון, למטרות ולאסטרטגיה, כדי לייצר ערך ומשמעות.

כללי המשחק השתנו. הכול חייב להיות פרוס דק דק. לקוחות רוצים שירות חווייתי, מרגש ומדויק. עובדים מחפשים זהות, שייכות ומשמעות. ובשביל זה, ארגונים צריכים להתחדש כל הזמן.

ברוכים הבאים לעידן הידע הדיגיטלי, העידן בו הכול חכם, עסקי, מהיר ורגעי, כל אחד מומחה, כולם רוצים לחוות ולהתרגש וכל הזמן צריך לחדש. חופש ותעוזה בשילוב נחישות והתמדה יהפכו גם את הארגון שלכם לחדשני, מוביל ומטביע חותם. אבל בשביל זה חייבים לרתום את האנשים: לשתף אותם במטרה הגבוהה, להכיר להם את התמונה הרחבה, ללמד אותם את השפה העסקית החדשה, כדי שיחשבו אינטגרטיבית וישתפו במידע ובידע.

מהי השיטה המנצחת שהופכת את ההון האנושי להון ארגוני שיוצר ומקדם חדשנות וצמיחה? איך גורמים לאנשים להשתחרר מדפוסים מכשילים שמונעים שיתופי פעולה? איך הופכים את הידע מנכס של פרטים בודדים בארגון לנכס של הארגון כולו? איך הופכים את החזון של 'ארגון חכם' , 'עיר חכמה' או 'ממשל חכם ונגיש' למציאות מתמשכת אליה מחוברים עובדים, מנהלים ולקוחות?. באמצעות מודל 'המומחים' שפיתחנו, אנחנו מפתחים אנשים שמובילים ומטמיעים חדשנות אסטרטגית בארגונים.

רוצים לחבר בין אנשים לחידושים? תגידו מתי אנחנו נפגשים...

ד"ר גלית בן- ישראל פיקסלר- 0526-611034 | שירית בן- ישראל - 0522-435259

יום שני, 4 באפריל 2016

מי היה שם קודם, אנשים או טכנולוגיות?



שמועה רצה בארגון, שבקרוב תיכנס טכנולוגיה חדשה. מערכת CRM
שתרכז מידע מכל המחלקות ותשפר את השירות ללקוחות. משך שנים ריכזו עובדים מידע בתיקיות, קבצים ובקודקודים הפרטיים. עבור חלק- זה היווה את בסיס כוחם. עבור אחרים- זה היה כלי עבודה. הבשורה על בואה של טכנולוגיה חדשה יוצרת לחץ, מתח וחרדה. איש אינו יודע איך ומתי זה יקרה, ובעיקר איך זה ישפיע עליו, על מעמדו ועל תפקידו, האם זה יחזק או יחליש אותו.

ידוע לכולנו שתחושת אי- וודאות היא גורם שמכשיל תהליכים. כבר עכשיו היא יוצרת בארגון סוג של התקוממות סמויה, עוד בטרם יצא התהליך לדרך. כי יש דבר אחד חשוב יותר שבא לפני כל חדשנות טכנולוגית, שקוראים לו- אנשים.
  • האם האנשים בארגון מוכנים לשינוי?
  • האם האנשים בארגון מודעים להשפעותיו ולהשלכותיו?
  • האם האנשים בארגון מוכנים לשתף פעולה?
  • האם האנשים בארגון בשלים להכיל את השינוי?
  • האם האנשים בארגון יכולים במשאבים הקיימים לעמוד בדרישותיו?
  • האם האנשים בארגון מצוידים במיומנויות הנחוצות להטמעת השינוי?
אלו, רק מקצת מהשאלות שנידרש לשאול לפני כל החלטה על השינוי.


הנהלות ארגונים נוטות, לעיתים קרובות מידי, לקבל החלטות על שינויים מערכתיים, בעיקר טכנולוגיים, מבלי שלקחו בחשבון את כלל המרכיבים הרלוונטיים, בדגש על המרכיב האנושי.
יותר מיד פעמים נתקלנו במערכות ובתכנות יקרות שהוטמעו על שרתי הארגון, שהשימוש בהן היה חלקי ביותר. וזאת משום שחלק מהמרכיב האנושי שהיה אמור לתפעל אותן, כלל לא התחבר אליהן, ולכן נמנע מלהשתמש בהן, או שעשה בהן שימוש חלקי ביותר ולא יעיל בעליל. 

את התקלה הזו ורבות שכמותה, ניתן היה למנוע, אילו רק הושקעה מחשבה ובחינה מדוקדקת בצרכי החיבור של ההון האנושי להון הטכנולוגי. כי לפני הטכנולוגיה היו שם אנשים.

חזי, מהנדס חשמל בחברה בתעשייה, היה כמו אנציקלופדיה מהלכת בתחום עיסוקו. לקוחות אהבו אותו, עובדים ביקשו את עצתו ואנשי מכירות קיבלו ממנו טיפים מקצועיים שעזרו להם למכור יותר. וחזי נהנה ממעמד של מומחה מבוקש, אפילו שלא היה מנהל בחברה. 

ביום שהודיעה הנהלת החברה על החלטתה לפתח מוקד מידע מקצועי שיסייע לאנשי המכירות, לעובדים וללקוחות, חזי נכנס לבונקר. בחושיו המפותחים הבין שמעמדו בסכנה, ולמרות האינטליגנציה הגבוהה לא הצליח להתגבר על הפחד מירידה במעמד, בביקוש ובסמכות, והחליט לא לשתף פעולה. ככל שחזי התבצר בהתנגדותו, כך התבצרה ההנהלה במלחמתה בו. זה היה ללא ספק מצב של lose-lose. 

כשהתחלתי את התהליך בארגון שיניתי את כללי המשחק: יכולתי לאיים על חזי שיפוטר (באישור המנכ"ל) אבל פיטוריו לא היו מסייעים לארגון ליהנות מהידע שלו. מצד שני, לאפשר לחזי לשחק משחק כוחות באמצעות שימור הידע לעצמו לא היה אופציה. כמו חזי, היו עוד מנהלים ועובדים בארגון זה ובאחרים, כולל בארגון שלכם. אם לא מזהים את הבעיה מבעוד מועד, ואם לא מתאימים פתרונות הולמים לצרכים המיוחדים של האנשים הבולמים את התהליכים נחווה תקלה מורכבת תוך זמן קצר.

תכניות 'המומחים' שפיתחנו מיועדות בדיוק לצורך זה. אנחנו לא טכנוקרטים שמלמדים איך להפעיל תוכנות, אנחנו מחברים את האנשים לאינטליגנציה הרגשית שלהם, כי בכל אחד מאיתנו יש פוטנציאל גלום, אולם חלק גדול מהאנשים לא יודע להוציא אותו החוצה, מסיבות שונות. מניסיוננו, כשמשחררים את החסמים הפנימיים והיכולות של האדם יוצאות לאור, המוכנות שלו לשינוי גדלה והביצועים שלו משתפרים ללא הכר.

בתהליך מדויק אנחנו ממפים את המנהלים בארגון, מזהים את מובילי השינוי, את הנגררים, את יושבי הגדר ואת מה שביניהם. אנחנו מחברים את כולם, כל אחד בהתאם לנקודה בה הוא מצוי, לצרכים שזיהינו, לרמת הבשלות והיכולת להניע, להיות שותף או רק חלק מהתהליך.

בתהליך כל אחד הופך להיות 'מומחה' האמון על תחום תוכן מקצועי או ניהולי ייחודי לו, תחום המבוסס על יכולות, כישורים, ניסיון, קשרים, ידע, השכלה וכ"ב (להכרות עם מודל ת.כ.ש.י.ט.י.ם לוחצים כאן).

בסיומה של תכנית 'המומחים' בארגון שלכם כל מנהל מחובר לתהליך מנקודת התועלת שלו והיא זו המניעה אותו לשתף, במידע, לתרום ידע ולסייע לקולגות באמצעות המומחיות הייחודית שזיהינו בתהליך, שהופכת, מחד- למקור גאווה ובידול של המנהל, ומאידך- למקור תמיכה ועזרה עבור מנהלים ועובדים בארגון.


אם אתם שוקלים להטמיע טכנולוגיה יקרה ומורכבת שתנהל מידע וידע ארגוני, שדורשת שיתוף במידע וידע של עובדים ומנהלים, ורוצים לוודא שכולם ללא יוצא מן הכלל יתרמו מניסיונם ומהידע שצברו למען הארגון, צרו איתנו קשר ובקשו לקבל פרטים על תכנית- המנהל הדיגיטלי 2.0





2 comments:

  1. תהליך חשוב, ישנם מחקרים רבים המוכיחים את ההתנגדות לשינוי ובמיוחד בכנולוגיה. שירות חשוב לארגונים.

    השבמחק
  2. תהליך חשוב, ישנם מחקרים רבים המוכיחים את ההתנגדות לשינוי ובמיוחד בכנולוגיה. שירות חשוב לארגונים.

    השבמחק